امتحان پایانی

امتحان پایانی کتاب باز است. لذا داشتن کتاب زبان اصلی - و نه ترجمه فارسی - برای شرکت در امتحان ضروری است. امتحان حذفی نیست و  کل کتاب و اسلایدها و مطالب سایت  و بحث های کلاسی جزو موارد امتحان است.

قوانین طلایی مدیریت پروژه

این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و کوچک ، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به این قوانین ، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند .

قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسید

اگر ندانید که قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید ، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود ، بعید است که خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید . پروژه‌ای که نتایج آن شفاف نیست محکوم به شکست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه ، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی که همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . این تنها کافی ‌نیست که شما بدانید چه ‌کاری می‌خواهید انجام ‌دهید ؛ افراد کلیدی ، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند .

قانون دوم : باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را که می‌توانید ، بسازید

گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه‌ موفقیت پروژه است . تشکیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد . افراد باید توان کار کردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند . آنان باید حین ‌کار تنها متوجه کار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست کارشان آموزش‌ ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه کار را دنبال ‌کنند ؛ از این‌روست که مدیر پروژه باید راهکارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .

قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دارید

یک برنامه‌ کامل مرکز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی کل نیروها ، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یک تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌کرد . بی‌شک ساخت یک برنامه به‌ تنهایی کافی نیست ، چرا که مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌کند ، از این‌روست که برنامه‌ پروژه ، ممکن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ، کشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است . گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند .

قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ کنید

بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه‌ کافی ، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد ، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از کمبود منابع را بررسی ‌کرده، آنها را به ‌اطلاع افراد کلیدی پروژه برساند . تامین منابع ‌کافی برای یک پروژه ، یکی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است .

قانون پنجم : زمانبندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ کنید

بدون زمان‌بندی مناسب ، قبل ‌از آنکه کاری انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر ، منابع ، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌کند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شکلی تهیه ‌کند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نکردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند .

قانون ششم : سعی‌ نکنید بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود ، انجام ‌دهید

البته این به‌ معنای آن نیست که مدیر کمتر از آنچه انتظار می‌رود ، تحویل‌ دهد ؛ بلکه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان ، کیفیت و هزینه رعایت‌ کند . مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد کلیدی می‌رساند . پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای ، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ کلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات کافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین کلیه‌ افراد درگیر ، یکی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است .

قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپارید

برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌کنند که اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنکه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش ‌نکنید که مردم پروژه را مدیریت ‌می‌کنند ، آنها قسمت ‌اعظم کار را انجام می‌دهند و مردم هستند که از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .‌

اغلب پروژه‌ها برای مردم ، چه ‌آنها که مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمی‌کند ؛ چرا که گروهی از کارهای نو است که تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شکست مواجه ‌می‌شود !

قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد کلیدی را به ‌دست ‌آورید

لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز کار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت کلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست که خودنمایی می‌کند . این ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌کند که آنها را راضی‌ می‌کند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد کارهای پروژه استفاده‌ نمایند .

قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باشید

این قانون درکنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری که ممکن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واکنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند که نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌کنند ؛ مدیران‌ موفق خود عامل ایجاد تغییرند .

تغییر یک اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه ، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شکست راهبری ‌می‌کند . به ‌یاد داشته ‌باشید که جهت‌دهی تغییر ، مطابق امکانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عکس‌العمل نشان دهید ،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید !

قانون دهم : افراد را ازآنچه تاکنون انجام‌ داده‌اید مطلع‌ کنید

مدیر باید کلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشکلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد . او باید از این قانون ساده پیروی ‌کند : آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز ! مهم‌ترین قانون در دنیای کار ،‌ راست‌گویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشکلات حقیقت را با افراد کلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشکلات راهنمایی و حمایت بخواهید .

قانون یازدهم : مبدع کارهای نو و روشهای نو باشید

پروژه یعنی کار نو ! ازآنجا که تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج ، تیم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهای جدید ، افراد و متخصصین ‌جدید بود . روشهایی که در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممکن است نتوانند راه‌گشای مشکلات حال شما باشند .

قانون دوازدهم : رهبر پروژه باشید .

راهبری پروژه ، کار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشکل است . رهبری هنری است که به ‌شکل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ کتب مدیریت کافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .

مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افکار مختلف را ،‌ برای دستیابی به یک هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در کنار یکدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشکیل تیم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است .

درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشکل به ‌نظر می‌رسد ، اما موفقیت یا شکست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون ‌طلایی ، پی‌ریزی ‌شده ‌است .  توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد که مدیریت پروژه ، همان مدیریت است که این‌بار بر مبنای پروژه ظهور کرده ‌است . در نهایت کلیه‌ تکنیک‌های مدیریت ، از یک ‌سری اصول پیروی ‌می‌کنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود .

----------------------------

منبع: digiato.com

استانداردهای مدیریت پروژه کدامند؟

با گسترش حوزه‌ تجاری شرکت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست کار ضروری است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات ، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است . با توجه به جهانی‌ شدن شرکت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید .

موسسات و کشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه کرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند :
 

۱- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) : این همان نام آشنا و معروف است که در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریکا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK ، موسسه‌ ملی استاندارد آمریکا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریکا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌کرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندکی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهی نظری و ANSI ۹۹-۰۰۱-۲۰۰۰نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK‌ همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI‌ بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .

۲- APM (Association For Project Management) : این استاندارد توسط مرکز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است که در این هفت قسمت چهل مفهوم کلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .
 

۳- (British Standard) BS۶۰۷۹ : این استاندارد توسط شرکت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .
 

۴- JPMF Management Forum) (japanese Project : این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرک خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم کرده است . استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO ۱۰۰۶تدوین‌شده‌اند که نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی که پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌کرده‌اند ، مشورت‌ نمود .

زنگ آخر

سمپوزیوم درس با حضور نه شرکت کننده و دو  مخاطب داوطلب علاقمند درس آقایان صادقی و همایونی  برگزار گردید.

استاد کیفیت جلسه را بسیار خوب ارزیابی کردند.

حوزه‌های دانش مدیریت پروژه کدامند ؟

براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاکم بر پروژه‌ها عبارتند از :
 

۱- مدیریت یکپارچگی پروژه : توصیف کننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .
 

۲- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر که پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و کار اضافی در آن انجام نمی‌شود ، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وکنترل ، تعریف فعالیتها و کنترل آن می‌گردد .
 

۳- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و کنترل زمانبندی آنهاست.
 

۴- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینکه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، می‌باشد و شامل برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و کنترل هزینه می‌گردد
 

۵- مدیریت کیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و کنترل کیفیت می‌باشد .
 

۶- مدیریت تدارکات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم کردن کالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و کنترل تدارکات ، مدیریت مدارک تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .
 

۷- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است که بهترین شکل بکارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی) ، تشکیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد .
 

۸- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، کنترل اطلاعات ، گزارش کارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد .
 

۹- مدیریت ریسک پروژه : توصیف‌گر فرایندی است که با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واکنش مناسب در مقابل درجه ریسک پروژه سروکار دارد و شامل تعریف ریسک در پروژه ، برآورد ریسک ، کمی(مقداری) کردن ریسک ، اتخاذ واکنش در برابر ریسک و کنترل واکنش در قبال ریسک و پاسخگویی در قبال ریسک می‌باشد .

جلسه ی دهم گروهی

دهمین جلسه ی گوره کوکومو با هدف انجام تمرینات سری سوم در تاریخ پنجم دی ماه تشکیل گردید.

جلسه ی نهم گروهی

نهمین جلسه ی گروه کوکومو با موضوع بحث در مورد کار اضافی درس مدیریت پروژه ها در تاریخ 3 دی ماه تشکیل گردید.

توانمندی های یک مدیر پروژه

دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها ، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها ، شرکت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌کاری در آنها هستند . در هرشکلی از سازمان ‌اجرایی پروژه ، این مدیر پروژه است که به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ کار مطرح ‌است . در سازمانهای پروژه‌مدار ، مدیر پروژه کلیه‌ اختیارات و استقلال یک مدیر را دارا بوده ، کلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌کنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای که بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یک هماهنگ‌کننده یا پیگیری‌کننده است .

مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است . مهارت‌های مدیریت‌ عمومی ، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی کامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست . تواناییهای یک مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است :

1 – رهبری:

رهبری (Leadership) و مدیریت  (Management)، از یکدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود . مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیکه رهبری شامل موضوعات زیر است :

·         تعیین اهداف ‌سازمانی : مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها .

·         همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همکاری‌ مشترک بین دست‌اندرکاران برای حصول به اهداف سازمانی .

·         ایجادانگیزش : کمک به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشکلات محیطی ، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی .

انتظار می‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ ، مدیر پروژه ، رهبر نیز باشد . این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه ، که در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد .

2- ارتباطات:

موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست ، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است . انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی ، نوشتاری ، شنیداری و گفتاری ، رسمی و غیررسمی ، داخلی و خارجی ، عمودی و افقی را دربردارد .

مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی کند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد . داشتن اطلاعات درست ، دقیق و به‌هنگام ، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است که PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .

3- مذاکره:

مذاکره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای کسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد . میانجی‌گری ، حکمیت و داوری ، برخی اشکال گوناگون مذاکره هستند . مذاکرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد .

4- حل‌وفصل اختلافات:

حل مشکلات پروژه (Problem Solving) ، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است . حل ‌مشکلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشکلات ، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یکی از آنان ، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود .

5- تاثیر بر سازمان :

توانایی ‌سازمان ، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست که مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد ، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند .

---------------------------------------

منبع: cpm.blogfa.com

جلسه ی هشتم گروهی

هشتمین جلسه ی گروه کوکومو با هدف حل تمرینات سری سوم در تاریخ بیست و ششم آذر ماه  تشکیل گردید.

دعوت برای شرکت در جلسه

از اعضای گروه دعوت می شود برای شرکت در جلسه ی گروهی، فردا ساعت 11 در لابی دانشکده حاضر باشند.

جلسه ی هفتم گروهی

هفتمین جلسه ی گروه کوکومو با هدف حل تمرینات سری سوم در تاریخ بیست و یکم آذر ماه  تشکیل گردید.

چند اصلاح در مورد مدیریت پروژه ها

نمایش فعالیت به صورت گره	Activity On Node (AON)
زمان مجازی فعالیت	Activity Slack Time
هزینه واقعی کار انجام شده	Actual Cost of Work Performed
تخصیص منابع	Allocation of resource
محاسبات برگشتی	Back ward induction
هزینه بودجه‌بندی شده کار زمانبندی شده	Budjetted Cost of Work Scheduled (BCWS)
روش مسیر بحرانی	Critical Path Method (C.P.M)
فعالیت بحرانی	Critical activity
مسیر بحرانی	Critical path
دیاگرام جریان تصمیم	Decision Flow Diagram
فعالیت مجازی	Dummy Activity
زودترین زمان محتمل	Earliest Likely (Optimistic) Time
زودترین موعد تحویل	Earliest Due Date (EDD)
زودترین زمان ممکن برای شروع یک فعالیت	Earliest Start Time (EST)
محاسبات پیشرو	Forward computation
شناوری آزاد	Free Float (F.F)
نمودار گانت	Gant Chart
تکنیک ارزیابی و بازنگری گرافیکی	Graphical Evaluation & Review Technique (GERT)
شناوری مستقل	Independent Float (I.F)
دیرترین زمان محتمل	Latest Likely (pessimistic) Time`
زمانبندی پروژه با حداقل هزینه	Least Cost Scheduling
کمترین فرجه زمانی	Minimum Slack Time (MST)
حداکثر زمان خوش‌بینانه	Most Optimistic Time (MOT)
حداکثر زمان بدبینانه	Most Pessimistic Time (MPT)
روش‌های تجزیه و تحلیل شبکه	Network Analysis Methods
شبکه گرهی	Node network
مدت عادی اجرای فعالیت	Normal duration
تنظیم بودجه طبق عملیات	Performance budget
مرحله	Phase
پروژه مرحله‌ای	Phased Project
شبکه‌های تقدم و تأخر	Precedence network (PN)
روابط تقدم و تأخر و پیش‌نیازی	Precedence relationship
زمان احتمالی	Probability Time
تکنیک ارزیابی و بازنگری برنامه	Program Evaluation & Review Technique (PERT)
روش تفکیک فعالیت‌های پروژه	Project Breakdown Structure (P.B.S)
سرعت‌بخشی به پروژه	Project Expediting
گزینش طرح	Project selection
تخصیص منابع	Resource Allocation
تراز کردن منابع	Resource Leveling
تخصیص منابع	Resource allocation
زمان اجرا	Run time
پروژه	Scheme = Project
زمان رزرو	Slag time
فرآیندهای احتمالی	Stochastic processes
زیر پروژه	Sub Project
شناوری جمعی	Total Float (T.F)
ساختار شکسته شده کار	Work Breakdown Structure (WBS)
مشخصات واحد زمانی کار	Work Time Unit Specification
توقف کار	Work stoppage

جلسه ی ششم گروهی

ششمین جلسه ی گروه کوکومو با هدف حل تمرینات سری دوم در تاریخ دوازهم آذر ماه  تشکیل گردید.

تحلیل شکلهای کتاب (1)

با توجه به اهمیت تشخیص و شناسایی ریسک ها در پروژه، تصمیم گرفته شد که تحلیل گستره تر برخی شکل های کتاب برای استفاده ی اعضای گروه در سایت قرا ر گیرد:

نمودار ایشیکاوا:

تکنیک ایده پردازی با نمودار استخوان ماهی، روشی بسیار سودمند برای شناسایی مسائل است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا می گویند توسط پروفسور کائورو ایشیکاوا از دانشگاه توکیو در سال 1960 با هدف قاعده مند کردن پروسه کنترل کیفیت طراحی شد. هدف اصلی این تمرین، شناسایی و تهیه ی فهرستی از کلیه ی علل احتمالی مساله ی مورد نظر است که توسط افراد به تنهایی نیز قابل استفاده است.

دلیل نام گذاری این فرایند به "استخوان ماهی" روش منحصر به فرد جمع آوری اطلاعات است که به صورت بصری مرتب می شود. هنگامی که مساله و علل آن ثبت می شود، نموداری تشکیل می گردد که شبیه به اسکلت ماهی است. مساله در داخل دایره و در سمت راست برگه ی کاغذ نوشته می شود. یک خط مستقیم به سمت چپ کشیده می شود که بیشتر شبیه به ستون فقرات ماهی است. گام بعدی ترسیم ساقه ها یا به عبارتی تیغ های ماهی با زاویه 45 درجه متصل به خط ستون فقرات است. در پایان هر یک از این ساقه ها علل مساله نام برده می شود که می توان از طریق طوفان فکری به آن پرداخت. در صورت لزوم می توان ساقه های اضافی به آن افزود. برای تحلیل بیشتر هر علت می توان به هر ساقه شاخه هایی را افزود. علل که دارای حداقل پیچیدگی هستند باید با کمترین فاصله نسبت به سر ماهی و عللی که دارای بیشترین پیچیدگی هستند در قسمت دم ماهی، و علت هایی که بینابین هستند به صورت یک زنجیره ی پیوسته و از کمترین پیچیدگی به بالاترین پیچیدگی از سر ماهی تا دم ماهی نوشته می شوند.

در استفاده های صنعتی از تکنیک استخوان ماهی، علل اصلی تأثیر گذار بر خروجی مسأله، معمولا شامل این موارد است:
1- افراد: تمام افرادی که در طی پروسه تأثیرگذار هستند.
2- روش: شامل روش های تولید، روش انجام پروسه، قوانین، عادت ها و...
3- ماشین: تمام وسایل شامل دستگاه ها، رایانه و... که در انجام یک پروسه موثر هستند.
4- مواد: مواد خام، جنس اجزاء، قطعات و...
5- روش اندازه گیری: در نمودارهایی که به منظور کنترل کیفیت تشکیل می شود اهمیت پیدا می کند.
6- شرایط محیطی: شامل زمان، مکان، وضعیت محیطی، دما و حتی موضوعاتی همچون فرهنگ و...

نمودار استخوان ماهی را می توان طی بیش از یک جلسه، از طریق طوفان فکری بررسی نمود. ایشیکاوا این فرایند را به عنوان فرایندی که «مساله خود را روی سر ماهی می نویسید و بعد یک شبه آن را می پزید» توصیف می کند.

پس از تکمیل نمودار، فرد یا گروه ساقه ها و شاخه ها را تجزیه و تحلیل می کند تا مساله یا مسائل واقعی که نیاز به حل دارند را مشخص سازد. اگر ابتدا مسائل ساده تر بررسی شوند، می توان قبل از پرداختن به مسائل پیچیده تر، آن ها را کنار گذاشت. اگر فرد یا حل کنندگان مساله به این نتیجه برسند که علل معینی مهم تر از علل دیگر هستند، در مرحله ارائه راه حل های مختلف حل خلاق مساله، به این علت های مهم تر توجه بیش تری نشان داده خواهد شد.

نمودار استخوان ماهی به چند دلیل برای شناسایی مسائل سودمند است:
1- حل کنندگان مساله را به بررسی تمامی اجزای مساله قبل از تصمیم گیری تشویق می کند.
2- به نمایش روابط بین علل و اهمیت نسبی آن علل کمک می کند.
3- به شروع فرایند خلاق کمک می کند زیرا توجه فرد یا افراد را معطوف به مساله می سازد.
4- به شروع یک توالی منطقی برای حل مساله کمک می کند.
5- به افراد کمک می کند تا به جای تأکید بر بخش کوچکی از مسأله (محدود نگری)، کل مسأله را ببینند (کل نگری).
6- روشی رابرای کاهش حیطه مساله به دست می دهد و به جای مسائل پیچیده، مسائل ساده تر را حل می کند.
7- به افراد کمک می کند به جای این شاخه و آن شاخه پریدن، روی مساله واقعی تمرکز کنند.

خلاصه مراحل:
1- مساله را در قسمت راست کاغذ بنویسید و آن را با یک دایره محصور نمایید.
2- یک خط مستقیم به سمت چپ که همان ستون فقرات است ترسیم نمایید.
3- ساقه ها یا به عبارتی تیغ های ماهی را با زاویه 45 درجه نسبت به ستون فقرات بکشید.
4- از طریق جلسه های طوفان فکری، علل مساله را بررسی و در قسمت انتهایی هر ساقه بنویسید.
5- در صورت لزوم، ساقه ها و ساقک های اضافی را ترسیم کنید.
6- علل پیچیده تر را در قسمت دم ماهی و علل ساده تر را در قسمت سر ماهی فهرست بندی کنید.

---------------------

منابع:

- کتاب 101 تکنیک حل خلاق مساله، جیمز ام.هیگینز، ترجمه محمود احمد پور داریانی، انتشارات امیرکبیر
- ویکی پدیا

جلسه ی پنجم گروهی

پنجمین جلسه ی گروه کوکومو با هدف حل تمرینات سری دوم در تاریخ دهم آذر ماه در لابی دانشکده برگزار گردید.

جلسه عمومی طرح مسئله میزان و علل توفیق و شکست پروژه های فاوا در جهان

دو نفر از اعضای گروه کوکومو داوطلب برگزاری جلسه عمومی طرح مسئله میزان و علل توفیق و شکست پروژه های فاوا در جهان با کمک دستیاران شدند:

آقای تمجیدی

خانم مظفری

جلسه در روز دهم دی ماه از ساعت 15 الی 17 در دانشکده ی مهندسی کامپیوتر برگزار خواهد شد.

جلسه ی چهارم گروهی

چهارمین جلسه ی گروه کوکومو در روز چهارشنبه 27 آبان ماه برای حل تمرینات سری اول تشکیل شد.

جلسه ی سوم گروهی

سومین جلسه ی گروه کوکومو  با هدف حل تمرینات سری اول در تاریخ 25 آبان ماه تشکیل شد.

6 کتابی که دنیای مدرن کسب ‌وکار را پدید آورده‌اند

1- علم ثروت (۲۸۰ سال پیش از میلاد)نویسنده: کاتیلیا

خلاصه: این کتاب که با عنوان “اقتصاد” به زبان سانسکریت ارائه شد، اولین کتابی است که برای تعریف اقتصاد بعنوان عنصری ویژه در سیاستمداری نوشته شد. 

 

۲- کتاب چرتکه (۱۲۰۲)نویسنده: فیبوناچی

خلاصه: این کتاب، مفهوم عددنویسی عربی را به اروپا معرفی می‌کند، که تا پیش از آن از اعداد رومی که فاقد مفاهیم صفر و ارزش مکانی بود استفاده می‌کردند.

۳- توصیف جهان (۱۳۰۰)نویسنده: مارکو پولو

خلاصه: مرد جوانی جزئیات سفر خود را از ونیز تا دربار امپراطور مغول، کوبلای خان، و خدمات خود بعنوان یک ندیم در آنجا را شرح می‌دهد.

۴- ثروت ملل (۱۷۷۶)

نویسنده: آدام اسمیت

خلاصه: این کتاب مفاهیم اصلی اقتصاد مدرن شامل تقسیم کار، ماهیت بهره‌وری و اهمیت بازار آزاد را عنوان کرده و به توصیف آنها می‌پردازد.

۵- اصول مدیریت علمی (۱۹۱۱)

نویسنده: فردریک وینزلو تیلور

خلاصه: این کتاب مفاهیم کارایی و اثربخشی را به ویژه در مهندسی صنعتی بیان نمود اما در نهایت آن را برای تمام فعالیت‌های انسانی توسعه داد.

۶- آیین دوست یابی (۱۹۳۶)

نویسنده: دیل کارنگی

----------------

منبع: دانشنامه ی مدیریت

جلسه ی دوم گروهی

دومین جلسه ی گروه کوکومو در تاریخ 24 آبان ماه تشکیل گردید. در این جلسه به حل تمرینهای سری اول پرداخته شد.

مظفری

ریسک چیست؟ (قسمت دوم)

خلاصه‌ای از فرایند مدیریت ریسک

" فرایند مدیریت ریسک به این دلیل مورد استفاده قرار می‌گیرد تا اطمینان یابیم تمامی ریسک‌های مشخص شده مستند شده و احتمال رویداد آنها افزایش یا کاهش یافته‌اند. ریسک‌ها با این تعریف که هر رویدادی که احتمال دارد تاثیر منفی بر توانایی پروژه برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده داشته باشد، مشخص می‌شوند."

مدیریت پروژه پنج فرایند کلیدی زیر را در طول اجرای پروژه در نظر می‌گیرد:

 

• تشخیص ریسک‌های پروژه

• ثبت و درجه‌بندی ریسک‌های پروژه

• تعیین اعمال کاهش دهنده تاثیر ریسک بر پروژه

• تخصیص اعمال کاهش دهنده تاثیر ریسک بر پروژه جهت انجام و نظارت بر آنها

• بستن ریسک‌های پروژه

 

افزایش ریسک:

این فرایند توانایی افزایش ریسک‌های مرتبط با پروژه را به تیم پروژه می‌دهد. روش‌های زیر در این فرایند مورد استفاده قرار می‌گیرند:

*تعیین کننده ریسک، ریسک بالقوه را در بخشی از پروژه شناسایی می‌کند. (به عنوان مثال در حوزه، خروجی پروژه، منابع و ... )

*تعیین کننده ریسک فرم ریسک را تکمیل کرده و آن را برای مدیر پروژه ارسال می‌کند

 

ثبت ریسک:

مدیر پروژه تمامی ریسک‌هایی که احتمال رویداد آنها افزایش یافته است را مورد بازبینی قرار داده و چگونگی عملی شدن یا نشدن هر ریسک را در پروژه تعیین می‌کند. این تصمیم گیری در ابتدا بر اساس تاثیر ریسک بر روی موارد زیر انجام می‌شود:

موارد قابل تحویل مشخص شده در قرارداد پروژه

اهداف کیفی مشخص شده در برنامه کیفی پروژه

اهداف پروژه‌ای مشخص شده در برنامه پروژه

اهداف مشخص شده در برنامه منابع پروژه

اهداف مالی مشخص شده در برنامه مالی پروژه

 

اگر ریسک به وسیله مدیر پروژه با عنوان "مرتبط با پروژه " مطرح شده باشد، ریسک به طور رسمی در فرم ثبت ریسک‌ها افزوده می‌شود و شماره‌ای به آن اختصاص می‌یابد. مدیر پروژه سپس سطح تاثیر ریسک و احتمال رویداد آن را با توجه به شدت تاثیر آن مشخص می‌کند.

تخصیص عوامل ریسک:

گروه بازبینی پروژه بررسی جامعی را در خصوص تمامی ریسک‌های ثبت شده انجام می‌دهند و بر اساس تاثیر و احتمال رویداد ریسک تصمیم گیری می‌کنند که:

. بستن ریسک در فرم ثبت ریسک‌ها در صورتی که عوامل معوق ریسک وجود نداشته باشند و احتمال تاثیر گذاری ریسک بر پروژه از بین رفته باشد

 

. اضافه کردن درخواست تغییر در صورتی که تغییر در پروژه برای کاهش رویداد ریسک مورد نیاز باشد

. تعیین فعالیت‌هایی جهت کاهش اثر ریسک

 

اجرای عوامل ریسک

فعالیت‌های کاهش دهنده اثر ریسک که توسط گروه بازبینی پروژه مشخص شده و سپس اجرا می‌شوند معمولاً شامل موارد زیر هستند:

. زمان‌بندی هر فعالیت برای اجر

. اجرای فعالیت زمان‌بندی شده

. بررسی موفقیت فعالیت‌های اجرا شده

. اطلاع رسانی در خصوص موفقیت فعالیت‌های انجام شده

در راهنمی پیکره دانش مدیریت پروژه PMBOK ، مدیریت ریسک شامل چهار فریند به شرح زیر معرفی گردیده است :

1- شناسیی و تعیین ریسک .

2- تجزیه و تحلیل ریسک .

3- واکنش به ریسک .

4- کنترل واکنش به ریسک .

 

هریک از فریندهی فوق در مدیریت ریسک داری مجموعه‌ی از وظیف و مسئولیتها هستند . اجازه دهید با تعریف یک مجموعه از ریسک ، مطلب را آغاز کنیم:

 

یک مجموعه از ریسک عبارت است از گروه‌بندی رویدادهی ریسک بر حسب نوع و یا پروژه.

مفاهیم دیگری در PMBOKارایه شده است:

 

1- رویداد ریسک ؛ رخدادهی گسسته با اثرات مثبت و یا منفی بر پروژه.

2- شناسیی ریسک ؛ تعیین ریسک‌هی محتمل که بر پروژه اثرگذارند و مستندسازی ویژگیهی هریک از آنها . 

3- کمی کردن ریسک ؛ ارزیابی ریسک‌ها و تبادل آنها به منظور ارزیابی محدوده نتیج پروژه . 

4- توسعه واکنش به ریسک ؛ عکس‌العمل نسبت به تغییرات ریسک در طول دوره پروژه.

 

چاپمن و وارد، یک فرایند مدیریت ریسک پروژه کلی را ارائه کرده‌اند که از نه فاز تشکیل شده‌است:

۱) شناسایی جنبه‌های کلیدی پروژه؛

۲) تمرکز بر یک رویکرد استراتژیک در مدیریت ریسک؛

۳) شناسایی زمان بروز ریسک ها؛

۴) تخمین ریسکها و بررسی روابط میان آنها؛

۵) تخصیص مالکیت ریسکها و ارائه پاسخ مناسب؛

۶) تخمین میزان عدم اطمینان؛

۷) تخمین اهمیت رابطه میان ریسک¬های مختلف؛

۸) طراحی پاسخها و نظارت بر وضعیت ریسک

۹) کنترل مراحل اجرا.

 

مفاهیم پایه ای مدیریت ریسک پروژه:

بسیاری از پروژه‌ها که فرض می‌شود تحت کنترل هستند، با ریسک به عنوان رخدادی شناخته‌نشده روبرو گردیده و کوشش می‌کنند آن را کنترل کنند. اکثر پروژه‌ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می‌کنند ولی با یک تلاش جامع مدیریت ریسک ، رویدادهای ریسک قبل از وقوع، شناسایی و کنترل می‌گردند و یا برنامه‌ای تهیه می‌شود که در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله کند.

 

با درنظر گرفتن این مفاهیم پایه‌ای، امکان مقابله با ریسک به وجود می‌آید . لذا ابتدا باید نسبت به شناسایی ریسک‌های محتمل پروژه اقدام کرد. این کار با دسته‌بندی ساختار کارها و با پرسش چند سوال از خود و یا اعضای گروه پروژه ، امکان‌پذیر است. مثلا : درموقع نیاز به منبع یا منابعی که در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ اگر کنترلی در مورد مولفه‌ای که بر پروژه اثرگذار است نداشته باشیم چه اتفاقی می‌افتد ؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می‌گردد ؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چیست ؟

 

ممکن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور کند که البته این سوالها سرآغاز خوبی است که شما را در مسیر درست هدایت کند . هرچیزی که به مغز شما خطور می‌کند فهرست کنید ، سپس در مرحله بعد تعیین کنید که آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسک است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر کرد . اگر ریسک‌ها را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است که آنها را شناسایی نکرده باشید . پس از این مرحله تمام ریسک‌های شناسایی شده را کمی کنید ؛ ابتدا ریسک‌ها را دسته‌بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسک را تعیین کنید . برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسک‌ها از مقادیر پیشنهادی زیر می‌توانید استفاده کنید

 

قریب الوقوع بزرگتر از ۸۵?

بالا = ۸۵?

محتـــــمل = ۶۰?

متوسط = ۵۰?

ممــــــکن = ۴۰?

پایین = ۱۵?

غیرمحتـمل = ۱۵?

 

اکنون احتمال وقوع هر ریسک قابل محاسبه‌است . راه دیگر ، نسبت دادن درصد وزنی به هریک از ریسک‌هاست . مشکل اصلی این روش آن است که همواره داده‌های تجربی به اندازه کافی در دسترس نیستند تا این کار به دقت انجام گیرد . در این روش معمولا افراد باتجربه‌ای مبادرت به این کار می‌کنند که تجارب جامعی از انواع رویدادها در پروژه‌های مختلف کسب کرده‌اند ؛ مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی صد باشد .

در مرحله بعد به هر ریسک ، یک مقدار نسبت دهید . این مقدار می‌تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه‌است ، هر ایده‌ای در مورد مدت زمان فعالیتها می‌تواند یک سناریوی ریسک محسوب شود.

. در این مرحله می‌توان مقدار حقیقی ریسک را با محاسبه حاصلضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسک و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتایج حاصل می‌توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم‌گیری نمود . بعد از انجام مراحل مدیریت ریسک ، می‌توانید فرایندهای نگهداری مجموعه ریسک را آغاز کنید . برای این کار بازنگری دوره‌ای ریسک را آغاز کنید که مبتنی بر پیچیدگی و مدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه‌است .

آغاز اجرای این کار ممکن است بیهوده و هزینه‌زا به نظر آید اما چنانچه یکبار این کار را انجام دهید و ریسک‌ها را شناسایی و به صورت کمی آنها را کنترل کنید در آن صورت به ارزش مدیریت ریسک پی خواهید برد . بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسک‌های پروژه در بالاترین سطح WBS کنید و از اینکه راه به سطوح پایینتر می‌یابید نگران نباشید . بعد از چند بار انجام این کار ، مساله خیلی واضح‌تر خواهد شد .

ما در دنیای مخاطرات ریسک زندگی می‌کنیم . باید ریسک‌ها را تحلیل کنیم ؛ اگر با آنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسک‌ها و عواید آنها را باید ارزیابی کنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسک ممکن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشید که کسی که از برنامه‌ریزی اجتناب کند به طور حتم برنامه شکست پروژه خود را طرح‌ریزی نموده‌است !

فعالیتها و خروجیه

ماتریس زیر دو فعالیت فرآیندی اصلی، چهار زیر فعالیت، و تمام اقلام قابل تحویل مرتبت با مدیریت ریسک پروژه را نشان می دهد

 خروجیهای فعالیت (اقلام قابل تحویل) فعالیتهای فرآیندی

برنامه مدیریت ریسک برنامه ریزی مدیریت ریسک

فهرست ریسکهای پروژه شناسایی ریسک

فهرست اولویت بندی شده ریسکها در سه دسته بالا، متوسط و پایین تحلیل کیفی ریسک

تحلیلی از احتمالات موفقیت پروژه، در دستیابی به اهداف هزینه ای و زمانی تحلیل کمی ریسک

 )فقط در صورتیکه پروژه شامل تحلیل ارزش باشد(

 

برنامه پاسخ به ریسک، شامل حداقل یکی از این موارد: ریسکهای باقیمانده، ریسکهای ثانویه، کنترل تغییرات، ذخایر احتمال ( میزان زمان یا بودجه مورد نیاز)، و ورودیها برای برنامه بازبینی شده پروژه برنامه ریزی پاسخ به ریسک

برنامه های گردش کار، عملیات اصلاحی، درخواستهای تغییر در پروژه (PRC)، و به روز رسانی های برنامه پاسخ به ریسک و چک لست شناسایی ریسک برای پروژه های آینده. پایش و کنترل ریسک

سمت‌های ریسک:

تعیین سمت‌ها و مسوولیت‌ها برای تمامی منابع انسانی داخلی و خارجی پروژه مواردی مانند مشخص کردن، بازبینی و کاهش اثر ریسک را در داخل پروژه شامل می‌شود.

 

تعیین کننده ریسک:

تعیین کننده ریسک، ریسک را مشخص کرده و آن را به اطلاع مدیر پروژه می‌رساند. تعیین کننده ریسک مسوول موارد زیر است:

. ارایه فرم ریسک به مدیر پروژه جهت بازبینی

. مشخص کردن ریسک‌های موجود در پروژه

. مستند سازی ریسک با تکمیل فرم ریسک

 

مدیر پروژه:

مدیر پروژه فرم‌های ریسک را دریافت کرده و پیشرفت تمامی ریسک‌های پروژه را مورد نظارت و ثبت قرار می‌دهد. مدیر پروژه مسوول موارد زیر است:

 . دریافت تمامی فرم‌های ریسک و مشخص کردن چگونگی ریسک در پروژه

. ثبت تمامی ریسک‌ها در فرم ثبت ریسک

. ارایه توضیح در مورد تمامی ریسک‌ها به گروه بازبینی پروژه

. اطلاع رسانی در مورد تمامی تصمیمات گرفته شده توسط گروه بازبینی پروژه

. نظارت بر فرایند اعمال تخصیص یافته جهت کاهش تاثیر ریسک

 

گروه بازبینی پروژه

گروه بازبینی پروژه احتمال رویداد و میزان تاثیر ریسک را تایید کرده و در موقعیت مناسب اقدامات لازم جهت کاهش تاثیر ریسک را تخصیص می‌دهد. گروه بازبینی پروژه مسوول موارد زیر است:

 . بازبینی منظم تمامی ریسک‌های ثبت شده در فرم ثبت ریسک

. مشخص کردن درخواست‌های تغییر مورد نیاز جهت کاهش ریسک‌های افزایش یافته

 . تخصیص دادن فعالیت‌های کاهش دهنده ریسک

 . بستن ریسک‌هایی که احتمال رویداد آنها از بین رفته است

  

 تیم پروژه:

 تیم پروژه تمامی فعالیت‌های لازم برای کاهش ریسک که توسط پروژه بازبینی پروژه تخصیص داده شده است را انجام می‌دهند

 

مستندات ریسک :

سایر مستندات مورد استفاده جهت مشخص کردن، پیگیری و کنترل ریسک‌های پروژه در این قسمت فهرست می‌شود.

 

:فرم ثبت ریسک

فرم ثبت ریسک بانک اطلاعاتی است که در آن تمامی ریسک‌ها تا زمان بسته شدن ریسک ثبت و پیگیری می‌شوند

 

:فرم ریسک

فرم ریسک جهت مشخص کردن و توصیف یک ریسک در پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد

 

 نرم افزار مدیریت ریسک پروژه ها

PERMASTER

در عین سهولت کاربری، سیستم مدیریت پروژه بسیار قدرتمندی است که در کنار ویژگیها و امکانات مدیریت ریسک تمامی خصوصیات یک نرم افزار کامل امروزی را داراست:

 

. جداول ورود اطلاعات مختلف با کاربری ساده و امکان Undo/redo نامحدود

• امکان تخصیص و تسطیح منابع با قدرت بالا

• تقویمهای کاری و قیود (Constraints)

• امکان تعریف گزارشات مختلف

• مقیاس بندی برای چاپ

 

اماکن تعریف برنامه مبنا (Baseline) و پیگیری (Tracking)

محاسبات ارزش خاصله (EARND Value)

• امکان ایجاد فیلدهای دلخواه

 
ارتباط با سایر سیستمها :

پرتمستر می تواند در ارتباط با سیستمهای مدیریت پروژه زیر مورد استفاده قرار گیرد:

• Microsoft Project

• Microsoft Project server 2000

• Primavera Planner

• Perimavera Enterprize

نرم افزار PERMASTER Project Risk, ابزار پیشرفته پیچیده ترین ریسکهای پروژه را در اختیار دارد که انجام شبیه سازی های زیر را برای کاربران میسر میسازد :

 

• مصرف منابع احتمالی

• Cash Flow احتمالی

• پنجره ریسک

• فعالیتهای احتمالی

• ساختار شکست احتمالی

• ارتباط زمان و هزینه

 

انجام محاسبات و اتخاذ تصمیمات

• نمودار شبکه پروژه و ارتباطات تک تک فعالیتها

• نمایش مدت، شروع، پایان و مصرف منابع

• کپی مستقیم نمودارها به برنامه Word و PowerPoint و غیره

• نمایش برنامه جاری و برنامه مبنا (Baseline)

• ایجاد و نمایش نمودار ریسک

• محاسبات بحرانیت، حساسیت و قطعیت

• مرتب سازی و فیلتر فعالیتها بر اساس بحرانیت حساسیت و قطعیت

• نمایش اطلاعات فعالیت در جدول و نمودار میله ای فعالیت

• محاسبه خودکار کمترین ، بیشترین ، نما ، میانه ، انحراف معیار برای زمان، هزینه و منابع

• امکان انتقال (Export) اطلاعات تحلیل ریسک به برنامه های صفحه گسترده برای محاسبه

یا رسم نمودار های دلخواه

تحلیل ریسک Monte-calro

علیرغم نرم افزارهای دیگر که محاسبات آنها صرفاً به روش مسیر بحرانی بودن و تنها یک برآورد
قطعی برای زمان و هزینه فعالیتها ارائه میدهند، پرتمستر با استفاده از شبیه سازی مونت کارلو ، زمان و هزینه فعالیتها را برای حالتهای مختلف پروژه محاسبه می کند.

نمای کاربر پسند و قدرت محاسبه (Schedule) پرتمستر سرعت و سهولت کار بسیار خوبی را در اختیار کاربران قرار می دهد که قابل مقایسه با سیستمهای دیگر مدیریت ریسک نمی باشد.

در پرتمسر امکان تخصیص احتمال به آیتمهای زیر وجود دارد :

مدت فعالیت، هزینه فعالیت، تخصیص منابع، هزینه منابع، وقایع احتمالی
---------------------------------------
منبع: سایت وزارت کار و امور اجتماعی

ریسک چیست؟ (قسمت اول)

تعریف ریسک 

واژه ریسک مفاهیم متعددی دارد. زمانی که به تعاریف مراجعه ‌شود متوجه می‌شویم که هر یک از محققان به فراخور حال، تعریف خاص مورد نظر خود را با اقامه دلیل و مباحث گسترده مطرح کرده‌اند.

با آنکه تاکنون تعاریف متعددی از ریسک ارائه شده است، می‌توان ادعا کرد که همه ین تعاریف بری بیان موقعیتهیی ارائه شده اند که سه عامل مشترک را می توان در آنها مشاهده کرد. موقعیت هیی با ریسک توام هستند که:

*عمل یا اقدام بیش از یک نتیجه به بار می‌آورد.

*تا زمان ملموس شدن نتایج از حصول هیچ یک از نتایج آگاهی قطعی در دست نباشد

*حداقل یکی از نتایج ممکن‌الوقوع می‌تواند پیامدهای نامطلوبی را به همراه داشته باشد.

به دیگر سخن، عدم اطمینان از نتیج یک عمل و قرار گرفتن در معرض ین نامعلومی‌ها از مهمترین مؤلفه‌هی تشکیل دهنده انواع ریسکها می‌باشند. در مواردی بطور کلی در مورد چگونگی نتیج ینده اطلاعی در دست نیست و در موارد دیگر با فرض آشنیی با شقوق مختلف ین نتیج بر مبنی تجربه و حدس، تقریبهیی در مورد امکان وقوع هر یک به دست می‌ید. در حالتهیی خاص نیز مشروط به حاضر بودن پیش فرض‌هیی که آن حالت خاص را ساخته است، می‌توان با استفاده از فنون آماری و قوانین احتمالات ب دقت نسبی، شناخت دقیق تری از احتمال وقوع ین نتیج بدست آورد. با حرکت از سوی نامعلومی کامل نتیج، به طرف نامعلومی نسبی آنها، ملاحظه می‌شود که میزان ریسک نیز کمتر می‌شود. در واقع ین واقعیت با ادراک متعارف ما نیز همخوانی دارد. چراکه هر چه ینده بری ما روشن‌تر و نامعلومی‌هی آن کمتر باشد خود را کمتر در معرض ریسک و خطر می بینیم و بالعکس

انواع ریسک :

ریسک یعنی احتمال متحمل شدن زیان ین تعریف شامل دو جنبه اصلی از ریسک است:

 

* مقدار زیان می بیست ممکن باشد.

* عدم اطمینان در رابطه با آن زیان نیز می‌بیست وجود داشته باشد.

در اکثر تعاریفی که از ریسک شده است، به‌صورت روشن به دو جنبه آن، یعنی زیان و عدم اطمینان، اشاره شده است. ولی سومین جنبه آن، یعنی انتخاب، معمولاً به‌صورت ضمنی مورد اشاره قرار می گیرد که منظور از انتخاب، چگونگی توجه نمودن به آن است. ین سه شرط، پیه هی اساسی ریسک و مبنیی بری بررسی عمیق تر آن هستند.

 

انواع مختلف ریسک:

اصطلاح ریسک بصورت گسترده ی مورد استفاده قرار می‌گیرد، ولی مخاطبان مختلف اغلب تعبیرهی نسبتاً مختلفی ازآن دارند. بری مثال، شیوه ارتباط ریسک با فرصت به شریط تلقی ریسک بستگی دارد. بعضی اوقات، یک وضعیت هم فرصت سودآوری و هم امکان بالقوه زیان را فراهم می سازد. ولی در موارد دیگر، فرصت سودآوری وجود ندارد، تنها امکان بالقوه زیان موجود است. بنابرین ریسک می تواند داری دو نوع تقسیم فرعی دیگر باشد:

ریسک سوداگرانه

ریسک خطرناک

در شکل شماره یک تفاوت میان ین دو مقوله به تصویر کشیده شده است. در ریسک سودا گرانه، شما می توانید یک سودآوری تحقق یافته یا بهبودی در روال شریط نسبت به وضع موجودتان داشته باشید. و به‌طور همزمان نیز امکان بالقوه ی بری تجربه یک زیان یا بدتر شدن شریط نسبت به وضع موجود را داشته باشید. . قمار بازی یک مثال از انجام یک ریسک سوداگرانه است. وقتی شما یک شرط بندی انجام می دهید، می‌بیست احتمال به‌دست آوردن پول بیشتر در مقابل انتظار از دست دادن میزان شرط بندی تان، مورد ارزیابی قرار دهید. در ین مثال، هدف کلی افزیش ثروتتان است، و تمیل شما به سرمیه گذاری در ریسک، به منظور فراهم‌ساختن یک فرصت سودآورانه است.

در مقابل، ریسک خطرناک فقط یک امکان بالقوه زیان به همراه دارد و هیچ فرصتی بری بهبود روال شریط فراهم نمی سازد. بری مثال، به‌چگونگی در نظر گرفتن امنیت، به‌عنوان یک ریسک خطرناک توجه کنید. فرض کنید که شما نگران محافظت از اشیاء با ارزشی باشید که در خانه نگهداری می شوند. هدف اصلی شما در ین مثال، اطمینان از عدم دستبرد به اشیاء موجود در منزل شما بدون اطلاع و اجازه از جانب شماست. بعد از بررسی میزان کیفیت امنیت اشیاء، امکان دارد که شما تصمیم به نصب یک سیستم امنیتی در منزلتان به‌منظور جلوگیری از ورود دزد و سرقت اشیاء بگیرید. توجه کنید که هدف در ین مثال، طبق تعریف، تنها تمرکز ریسک بر روی محدوده امکان بالقوه زیان است. در اکثر شریط مناسب، شما تنها آنچه را که هم اکنون مالک آن هستید، محافظت می کنید. و هیچ امکان بالقوه‌ی بری سودآوری وجود ندارد

در ین مثال، شما تمیل به کسب آرامش خاطر به‌واسطه جلوگیری از عواقب ناخوشیند ورود به منزلتان دارید. هدف شما به‌عنوان احساس امنیت بیشتر، تعیین کننده شریطی است که ریسک منظور می شود. بعد از تجزیه و تحلیل شریط، شما ممکن است تصمیم به نصب یک سیستم امنیتی در منزلتان به‌منظور یجاد موانع بری سارقان بگیرید. ممکن است ینگونه استدلال کنید که افزیش امنیت احتمالاً بری شما احساس امنیت بیشتری به ارمغان خواهد آورد و متعاقباً باعث کسب آرامش خاطرمی‌شود که شما به‌دنبال آن هستید. در ین مثال، شما تمیل به سرمیه گذاری مالی در یک سیستم امنیتی به منظور فراهم آوردن یک فرصت احساس امنیت بیشتر بری خود دارید. ریسک امنیتی در ین مثال، سوداگرانه است زیرا در ین مورد میزان تحمل بری ریسک (به‌عنوان مثال، مقدار پولی که شما تمیل دارید در یک سیستم امنیتی سرمیه گذاری کنید) با میزان علاقه شما بری تحقق یک فرصت (به‌عنوان مثال، کسب آرامش خاطر) در توازن است.

بنابرین، ریسک به‌صورت کاملاً مشخص و روشنی قابل طبقه بندی به‌عنوان سوداگرانه و خطرناک بر مبنی نوع آن نیست، بلکه بر اساس شریطی که آن ادراک می شود، قابل دسته بندی است.

عناصر اصلی ریسک:

تمامی اشکال ریسک، چه آنها به‌عنوان ریسک سوداگرانه طبقه بندی شده باشند، چه به‌عنوان ریسک خطرناک، شامل عناصر مشترکی هستند که شامل چهار عنصر ذیل است:

1- محتوا ؛

 2 – فعالیت؛

 3 – شریط؛

 4 – پیامدها.

 

محتوا یعنی زمینه، وضعیت، یا محیطی که ریسک در آن منظور شده و مشخص کننده فعالیتها و شریط مرتبط با آن وضعیت است. به‌عبارت دیگر، محتوا نمیی از تمامی پیامدهی سنجیده شده فراهم می‌سازد. بدون تعیین یک محتوی مناسب، به‌طور قطع نمی‌توان تعیین نمید، کدامین فعالیتها، شریط و پیامدها می‌بیست در تجزیه و تحلیل ریسک و فعالیتهی مدیریتی درنظرگرفته شوند. بنابرین، محتوا، مبنیی بری تمامی فعالیتهی بعدی مدیریت ریسک فراهم می کند.

بعد از یجاد یک محتوا، عناصر باقی مانده در ریسک به‌طور مناسبی قابل بررسی هستند. عنصر فعالیت یعنی عمل یا اتفاقی که باعث ریسک می شود. فعالیت، عنصر فعال ریسک است و می بیست با یک یا چندین شرط ویژه بری ظهور ریسک ترکیب شود. تمامی اشکال ریسک با یک فعالیت به‌وجود می یند؛ بدون فعالیت، امکان ریسک وجود ندارد.

 

در حالی‌که فعالیت، عنصر فعال ریسک است، شریط تشکیل دهنده عنصر منفعل ریسک است. ین شریط تعیین کننده وضعیت جاری یا یک مجموعه از اوضاع و احوال است که می‌تواند به ریسک منجر شود. شریط، وقتی با یک فعالیت آغازگر خاص ترکیب می شود، می تواند یک مجموعه از پیامدها یا خروجی ها را تولید کند. پیامدها، به‌عنوان آخرین عنصر ریسک، نتیج یا اثرات بالقوه یک فعالیت در ترکیب با یک شرط یا شریط خاص است.

فرایند مدیریت ریسک پروژه چیست؟

فرایند مدیریت ریسک متدی است که توسط آن ریسک‌های پروژه (در حوزه، خروجی پروژه، منابع و ...) به طور رسمی در طور اجرای پروژه مشخص، رتبه‌بندی و مدیریت می‌شوند. این فرایند شامل انجام فعالیت‌هایی است که جهت کاهش احتمال رویداد و شدت تاثیر هر ریسک تعیین شده‌اند.

 

فرایند مدیریت ریسک بدین جهت انجام می‌شود که اطمینان یابیم تمامی ریسک‌ها به طور رسمی مشخص شده، رتبه‌بندی شده، مورد نظارت قرار گرفته و از رویداد آنها جلوگیری شده یا از تاثیر آنها کاسته شده است.

هدف فرآیند مدیریت ریسک پروژه به حامیان مالی پروژه و تیمهای پروژه برای تصمیم گیری آگاهانه در مورد راه حلهای جایگزین کمک می کند. مدیریت ریسک تیم پروژه را تشویق می کند که روشهای مناسبی را در پیش بگیرند تا :

• تاثیرات منفی بر محدوده، هزینه و برنامه پروژه

• مدیریت در بحران را کمینه کنند

هنگامی که باید از فرایند مدیریت ریسک پروژه استفاده شود اگرچه فرایند مدیریت ریسک در طور فاز اجرای پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد ریسک‌های پروژه ممکن است در تمامی مراحل چرخه عمر پروژه مشخص شوند. به صورت تئوری هر ریسکی که در طول چرخه عمر پروژه مشخص شود باید به عنوان بخشی از فرایند مدیریت ریسک به طور رسمی مدیریت شود. بدون فرایند مدیریت ریسک مناسب رسیدن به اهداف مورد نظر در موارد مالی، زمانی و کیفی با خطر مواجه می‌شود فرایند مدیریت ریسک تنها در زمانی که فاز اجرای پروژه تکمیل می‌شود به اتمام می‌رسد.
پایان قسمت اول

اولین جلسه ی گروهی

اولین جلسه ی گروهی در تاریخ سیزدهم آبان ماه برگزار گردید.

در این جلسه تمرینهای سری اول و همچنین موارد اساسنامه ی گروه مورد بحث و بررسی قرار گرفت.

اساسنامه ی گروه کوکومو

فصل اوّل: کلّیات

ماده ی 1: نام

        نام تشکّل، عبارت است از«گروه کوکومو» که برای رعایت اختصار، از این پس در اساسنامه، «گروه» نامیده می شود.

ماده ی 2: تعریف 

        گروه کوکومو ، تشکّلی است درسی که در چهارچوب اهداف و موضوعات مذکور در اساسنامه فعّالیّت می نماید.

ماده ی 3: اهداف

•         انجام تحقیقات، فعالیتها و همکاریها در راستای اهداف درس مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات
• ایجاد محیطی صمیمی و دوستانه و محترم برای انجام تکالیف درسی
•  تقویت روحیه ی کار گروهی بین دانشجویان 
•  انجام هر چه بهتر تکالیف درس مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات با اتکا به توان گروه و مزایای کار گروهی(استفاده از نیروی تفکر جمعی به جای تفکر انفرادی)  
• نقد کردن و مورد انتقاد قرار گرفتن

ماده ی 4: موضوع فعّالیّت

این گروه  به پیشنهاد مدرس محترم این درس، آقای مهندس ابطحی برای انجام تکالیف گروهی ساخته شده است.

ماده ی 6: مدّت فعّالیّت

از زمان تشکیل گروه در آبان ماه 94 تا پایان نیمسال تحصیلی اول (بهمن 94)

فصل دوم: عضویّت

ماده ی 7: وظایف و اختیارات اعضا

• مشارکت فعال در انجام فعّالیّت های درسی
• تلاش در جهت تحقّق اهداف و برنامه های گروه
• آگاهی از اهداف، قوانین و مقررات مندرج در اساسنامه
• داشتن حق رای و تصمیم گیری در گروه

فصل سوم: قوانین و مقررات داخلی (انضباطی )

ماده ی 8: اخراج از گروه

مواردی که موجب اخراج اعضا از گروه می شوند، به شرح ذیل اند:

• اعمال رفتار های خلاف اهداف اساسنامه
• حذف درس یا عدم شرکت در کلاس درس

ماده ی 9: تخلّفات (موارد جرایم و تخلّفات )

• غیبت های غیر موجّه و پی در پی
• کم کاری و عدم انجام وظایف محوّله
• عدم تمکین از موارد موجود در اساسنامه

ماده ی 10: تنبیهات و مجازات ها

•  تذکّر شفاهی
• اخطار شفاهی
• اخراج از گروه

فصل چهارم : تغییر مفاد اساسنامه

ماده 11: ایجاد تغییر در مفاد اساسنامه، با رأی اعضا امکان پذیر خواهد بود.

اعضای کنونی گروه:

1. خانم شیرین مظفری
2. آقای علیرضا انصاری فرد
3. آقای سینا تمجیدی
4. آقای ایمان همایونی

چنانچه هرکدام از اعضای گروه انتقاد یا پیشنهادی در مورد مفاد اساسنامه دارند، آن را ابتدا در قسمت نطرات پست مطرح نموده سپس مورد مورد نظر خود را در اساسنامه مطرح سازند.

با تشکر

معرفی

این وبلاگ، وبلاگ درس مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات دانشگاه صنعتی شریف در نیمسال اول سال تحصیلی 95-94 می باشد که به پیشنهاد مدرس محترم این درس، آقای مهندس ابطحی برای انجام تکالیف گروهی و انجام تعاملات  و تبادل نظرات ساخته شده است. به زودی اساسنامه ی گروه در وبلاگ قرار خواهد گرفت.

اعضای گروه: خانم شیرین مظفری، آقای علیرضا  انصاری فرد، آقای سینا تمجیدی، آقای ایمان همایونی